PsihologiePsihologia industrială / organizaţională include, de asemenea, studiul structurilor organizaţionale şi manageriale. Începând cu anii '50 și continuând până în anii '70, psihologia organizaţională s-a concentrat pe "organizaţie" şi structura acesteia.

 

 

 

 

Introducere în psihologie. Cuprins
(Cap.15: Psihologia socială) - (Partea a II-a: Organizaţii şi mişcări) - Psihologia factorilor umani


Acest lucru a însemnat analizarea diagramelor care arătau cine pe cine superviza şi modul în care circulau resursele informaţionale sau materiale în jurul organizaţiei.

Cu toate acestea, spre sfârşitul secolului XX, psihologii organizaţionali au privit mai mult organizaţia ca act sau proces de organizare. Rousseau (1997) a argumentat că această a doua semnificaţie a cuvântului are un sens potenţial mai bogat în înțeles. Această nouă orientare aduce în atenţie o serie întreagă de subiecte relevante pentru formarea şi funcţionarea grupurilor de lucru, reţelele, comunicarea, stabilirea obiectivelor şi adaptarea la cerinţele flexibile ale mediilor de lucru din ziua de azi.

Cum se schimbă accentul în psihologia organizaţională? Cum se schimbă stilurile de leadership?

Printre interesele psihologilor organizaţionali se numără şi noile modele de conducere din corporaţii. Tradiţional, şeful era cineva de care trebuia să te temi, iar subordonaţii îi urmau pur şi simplu ordinele. Noul tip de manager care a apărut în ultima perioada secolului XX a fost unul mai puţin dependent de capcanele autorităţii şi mai puţin distant faţă de lucrători. Supervizorii erau chiar interesaţi să înveţe de la muncitori, ca o modalitate de a îmbunătăţi funcţionarea companiei. De exemplu, într-o instalaţie de producţie, muncitorii puteau fi încurajaţi să sugereze modificări şi îmbunătăţiri. De obicei, muncitorii sunt mai în măsură să ştie "ce ar trebui reparat" decât un manager dintr-un birou. Uneori erau organizate concursuri pentru a recompensa ideea care aducea  cele mai multe economii.

Care a fost idealul promovat de publicaţia "Manager pentru un minut”?


Noul model al șefului ideal poate fi identificat la începutul anilor 80 şi în publicaţii precum The One Minute Manager (Blanchard şi Johnson, 1982). Managerul eficace, după cum susţineau Blanchard şi Johnson, nu mai era persoana amabilă şi uşor de manipulat, nici tipul autoritar şi dur-ca-fierul. Mai degrabă, un manager eficace era o persoană care stabilea obiective realiste, limitate, pentru subordonaţi... apoi se dădea la o parte. Dacă lucrarea era bine făcută, lucrătorii erau lăudaţi în cursul unor reuniuni relativ scurte (de un minut pe săptămână) când  puteau fi, de asemenea, prezentate şi  noile obiective.

Ce este auto-managementul?

În cursul anilor '90 multe companii au experimentat diverse stiluri de management, în care angajaţii nu făceau doar sugestii pentru îmbunătăţirea locului de muncă, ci, de asemenea, îşi stabileau propriile obiective. Auto-gestionarea a devenit un termen mult folosit (Rousseau, 1997). O implementare tipică a acestei idei presupune divizarea forţei de muncă în echipe, fiecare fiind orientată către o problemă. Echipele se întâlnesc o dată pe săptămână pentru a-şi examina rezultatele şi a-şi ajusta obiectivele.

Cum este folosit auto-managementul în procesul de auto-examinare al Departamentului de Psihologie?

Variaţii ale auto-managementului au fost folosite de ani de zile în colegiile şi universităţile americane. Un exemplu este auto-examinarea efectuată o dată la zece ani de către Departamentul de Psihologie din campusul nostru. Auto-examinarea  noastră este un exerciţiu al auto-gestionării de jos în sus. Acesta include următoarele etape:
- Ne întâlnim şi revizuim obiectivele instituţionale mai mari. În cazul nostru, universitatea noastră este inclusă în sistemul mai larg al universităţii de stat ca o universitate regională care încearcă să definească şi să răspundă nevoilor speciale ale regiunii, aşa că noi trebuie să analizăm aceste nevoi şi modul în care ele s-au schimbat de la auto-examinarea precedentă.
- Ne definim obiectivele departamentale, precizând ce deprinderi şi abilităţi sperăm ca studenţii noştri să achiziţioneze din activitatea lor la curs, în departamentul de psihologie. Obiectivele sunt definite pentru fiecare curs.
- Adunam date despre cât de bine ne atingem aceste obiective şi despre modul în care s-ar putea îmbunătăţi performanţele noastre. Noi proiectăm chestionare pentru studenţi, profesori, absolvenţi, solicitând de la ei  feedback şi sugestii pentru îmbunătăţiri.
- Ne definim obiectivele, precizând schimbările ce ne-ar plăcea să le vedem în următorii ani şi cum am putea să le măsurăm.

În timpul acestui întreg proces nu s-a întâmplat niciodată ca un "superior" sa ne indice cum trebuie să ne comportăm, individual sau ca departament. Apreciem singuri ce avem de făcut, deşi documentul rezultat trebuie să urmărească anumite linii directoare şi să fie aprobat de către autoritățile din cadrul organizaţiei.

Auto-conducerea este posibilă, deoarece avem o idee destul de clară asupra a ceea ce ar trebui să facă departamentele de psihologie şi putem să fim realişti privitor la ceea ce putem face cu resursele de care dispunem. Ne auto-gestionăm în acest proces şi acest lucru funcţionează. Tot mai mult, acest tip de stil de management este utilizat în afara mediului academic, în alte organizaţii.


Cum a încercat Meyerson să îmbunătăţească cultura corporatistă de la Ross Perot Systems?

Fiecare companie are propria sa cultură şi, în această cultură corporativă, putem găsi motivele de satisfacţie sau de nemulţumire ale angajaţilor. Directorul executiv Mort Meyerson povesteşte despre revenirea sa  la compania Ross Perot Systems, în 1992, după o perioadă de cinci ani de despărţire, şi cum a găsit acolo o cultură corporativă negativă, înveninată:

De exemplu, i-am ascultat pe unii dintre liderii noştri seniori vorbind despre modul în care  gestionau ei oamenii din echipele care nu aveau rezultatele scontate. Am auzit vorbindu-se de "conducere prin-împuşcături" pentru a "îndepărta" non-performerii şi  apoi  "a-i da pe uşa afară" pentru a le da un exemplu. Expresiile lor puteau constitui pentru ei doar un mod de a vorbi, dar am văzut în asta mai mult: un limbaj abuziv ce ar putea influenţa comportamentul. Lăsate necontestate, aceste expresii ar putea polua cultura companiei. (Meyerson, 1997)

Ca răspuns, Meyerson a început programele menite a-i face pe lucrători să se simtă respectaţi şi valorizaţi.

Ce programe au fost instituite ca urmare a acestor intervenţii?

Am iniţiat un program la nivelul companiei, pentru a învăţa cum pot să nu fie de acord unul cu celălalt, fără să se tragă în jos unul pe altul... În timpul acestor seminarii, am identificat persoanele care au fost abuzive. Le-am antrenat şi le-am supus unui proces de reinventare personală pentru a le arăta noi modalităţi de conducere... Am început să ne comportăm ca o companie ai căror oameni nu se axau numai  pe afaceri şi performanţa economică de zi cu zi, ci, de asemenea, se preocupau de bunăstarea oamenilor din echipele lor şi de nevoile  clienţilor proprii. Am  devenit o companie  în care problemele mari ale vieţii erau la fel de importante ca cerinţele de profit şi scăderile de performanţă. (P.6)

Care sunt unele beneficii ale unei abordări  manageriale centrate pe oameni?


O abordare managerială plină de compasiune sau centrată pe oameni se dovedeşte a fi benefică pentru toate părţile implicate. Fireşte, lucrătorii sunt încântaţi, dar există şi multe alte beneficii pentru companie. Moralul este mai mare, iar angajaţii sunt mai puţin tentaţi să saboteze compania cu practici neproductive. Clienţii se simt mai bine trataţi, iar fluctuaţia mâinii de lucru e mai mică, deoarece mai puţini angajaţi îşi dau demisia, astfel încât expertiza este conservată şi costurile de instruire sunt reduse.

Sumar: Organizaţii şi mişcări

Organizaţiile şi mişcările folosesc tactici psihologice pentru a se construi şi menţine pe linie de funcţionare. Unele  încearcă să rupă legăturile oamenilor cu familia şi cu prietenii. Coeziunea de grup este, de asemenea, menţinută prin demonizarea duşmanilor  şi expulzarea dizidenţilor de la apartenenţa la grup.

Psihologia industrială / organizaţională este o formă specializată de psihologie socială aplicată întreprinderilor şi corporaţiilor. Psihologii  personalului ajută  la angajarea şi îngrijirea  angajaţilor. Ei se străduiesc tot mai mult  să caute angajaţi care să ştie să comunice şi să relaţioneze cu alte persoane în medii de lucru complexe, schimbătoare. Unii psihologi fac cercetări de piaţă şi ajută la dezvoltarea unor strategii eficiente de publicitate pentru companii. Alţii servesc drept consilieri ai  consumatorului.

Psihologia factorilor umani este studiul  interacţiunilor  maşină / oameni. Aceasta poate ajuta la asigurarea că maşinile, tehnologiile şi produsele de larg consum sunt practice şi uşor de acţionat. Psihologia organizaţională studiază structura organizaţiilor şi, din ce în ce mai mult, procesele active de stabilire a obiectivelor şi de comunicare, necesare echipelor de lucru moderne.

Stilurile de leadership în afaceri s-au schimbat în ultimele decenii  pentru a evidenţia mai mult participarea de jos în sus a lucrătorilor, care sunt adesea solicitaţi să sugereze îmbunătăţiri în procesul de producţie şi alte proceduri de afaceri. Auto-managementul este tot mai frecvent în întreprinderi, astfel că angajaţii sunt încurajaţi să-și analizeze propriile performanţe şi să-şi stabilească propriile obiective.

Traducere de Maricica Botescu, cu acordul autorului