OrganizaţiiEste de presupus că cel ce ştie multe lucruri va avea mai multe şanse de supravieţuire şi prosperitate în lumea de astăzi aflată într-o rapidă schimbare, decât expertul foarte specializat, care şi-a limitat cunoştinţele doar spre o singură competenţă.

 

 

 

 

Auto-organizarea sistemelor (54)

Este posibil, de exemplu, să proiectezi un sistem într-un mod rigid, pentru a-i proteja astfel funcţionarea  interioară. Într-un mediu stabil aceste sisteme pot supravieţui pe termen nelimitat. Evoluţia este plină de exemple de insecte, plante și animale de acest tip care au evoluat pentru a umple o nişă ecologică anume, în cadrul unui mediu invariabil. Pentru ele, fluctuaţia, haosul şi schimbarea ar reprezenta un real pericol. Altele, inclusiv şobolanul şi fiinţa umană, pot să exploateze schimbarea şi incertitudinea, în propriul lor avantaj.

Acelaşi lucru este valabil și pentru organizaţiile umane. Unele întreprinderi au evoluat pentru a face un singur lucru extrem de bine şi continuă această tendinţă, ca răspuns la o cerere relativ constantă. N-ar avea sens să introduci schimbări radicale sau o nouă gamă de produse, în aceleaşi condiţii. În schimb, dacă mediul în care acţionează aceste întreprinderi ar suferi o schimbare majoră, aceste produse s-ar deprecia şi ar fi înlocuite cu altele total diferite. Sistemele aflate în schimbare dinamică, care includ multe dintre mediile sociale şi economice ale lumii noastre actuale, necesită organizaţii sociale suficient de flexibile, care sa se autoregleze la fluctuaţii neprevăzute, să se adapteze la necunoscut  şi să fie dispuse să exploateze noi căi şi strategii atunci când circumstanţele se schimbă.

Teoria haosului ne avertizează că o cunoaştere şi un control complet ne va ocoli mereu. Cu toate acestea, aşa cum corpul uman trebuie să menţină o cotă a homeostaziei sale, când totul din jur suferă schimbări, la fel, o întreprindere nu poate acţiona în totalitate prin imprevizibilitate, şansă şi întâmplare. Deşi poate fi deschisă la schimbare, o afacere trebuie să facă, de asemenea, un profit, sau cel puţin să evite pierderile grele, chiar şi atunci când piaţa este instabilă.

Economiştii trebuie să cunoască efectele fluctuaţiilor dobânzilor bancare. Guvernele trebuie să elaboreze politici economice cu ani în avans. Dar cum ar putea organizaţiile să funcţioneze în mod eficient, tolerând în acelaşi timp o cantitate de ambiguitate şi incertitudine în lumea din jurul lor? Putem răspunde că o cotă de flexibilitate şi una de ceea ce ar putea fi denumit biodiversitate sunt necesare.

 

 

Teoria haosului ne invită să reflectăm asupra structurilor şi organizaţiilor care ne înconjoară, începând cu locul nostru de muncă și continuând cu comunitatea în care trăim, clubul nostru de golf, organizaţia religioasă de care aparţinem, şcoala în care învăţăm şi chiar guvernul naţional, Organizaţia Naţiunilor Unite şi corporaţiile multinaţionale. Cum funcţionează aceste organizaţii? Par ele rigide şi ierarhice? Pot ele tolera un anumit grad de incertitudine? Sunt ele în măsură să răspundă nevoilor indivizilor? Cât de facilă este comunicarea în interiorul şi între diferitele niveluri ale organizaţiei? Sunt apreciate şi luate în consideraţie sugestiile? Este imaginea cu care organizaţia se prezintă lumii exterioare diferită de cea observată de proprii săi angajaţi? Cât de bogate sunt buclele sale de feedback? Cât de complexă este structura sa internă? Cât de flexibilă  este aceasta la diverse grade de imprevizibil?

Structurile organizaţiilor sunt întotdeauna prezente atât explicit, cât şi implicit. Când o corporaţie ocupă un loc de frunte, structura sa este destul de evidentă. Directorii şi managerii ocupă etajele superioare. Ei dispun de birouri, toalete şi sufragerii individuale. Cei de la etajele de dedesubt  lucrează în birouri deschise şi folosesc un bufet expres. Ei deţin o poziţie net inferioară pe linie ierarhică.

Uneori, o clădire fizică exprimă esenţa unei organizaţii, faţa pe care aceasta doreşte s-o prezinte lumii. Alteori, este doar ceva ce a rămas dintr-o perioadă anterioară a istoriei organizaţiei, pe care nimeni nu s-a deranjat să o schimbe. Dar, în toate cazurile, împrejurimile fizice au un efect subtil asupra celor care lucrează în clădire. De exemplu, ce rol joacă acea pictură în ulei din spatele imensului birou de mahon? Este acolo pentru a impresiona clienţii sau pentru a susţine egoul directorului? Mussolini și-a plasat biroul la capătul unei încăperi extrem de lungi, astfel încât fiecare persoană convocată de dictator şi constrânsă să parcurgă acea lungă distanţă să se facă tot mai mică sub  privirea cercetătoare a ochilor Ducelui. Prin contrast, Mitchell Sharp, un politician canadian foarte respectat, în timpul cât a fost ministru al Afacerilor Externe a ales să stea la coadă şi să mănânce în cantina personalului, împreună cu toţi ceilalţi. El nu reprezenta doar o democraţie, ci practica spiritul acestei democraţii în viaţa sa de zi cu zi.

Şi cum este încurajată şi utilizată creativitatea în cadrul unei organizaţii? Cât de bogate sunt liniile de comunicare şi feedbackul între indivizi şi diversele secţiuni ale organizaţiei? Ce nivel de iniţiativă au oamenii? Sunt încăperile şi birourile cu spaţiu deschis anonime sau exprimă ele personalitatea fiecărui ocupant? Trăiesc  angajaţii cu sentimentul că ei doar îndeplinesc nişte sarcini ce le-au fost atribuite sau că ceea ce fac reprezintă ceva esenţial pentru ei înşişi? Îşi valorifică ei abilităţile speciale şi experienţa lor de viaţă în organizaţie? Sunt ei respectaţi atât ca persoane, cât şi ca lucrători competenţi? Pe scurt, sunt ei angajaţi creativ, încât să simtă o profundă satisfacţie la sfârşitul fiecărei săptămâni de lucru?

Am vizitat odată o unitate de cercetare, cu un om de ştiinţă de la Institutul Tehnologic din Massachusetts (MIT). Unul dintre cercetătorii prezenţi la întâlnire a întrebat de ce lucrările ştiinţifice realizate de organizaţia lui nu au un statut  comparabil cu cele de la institutul de cercetări din Boston. Omul de ştiinţă de la MIT a răspuns, "Asta e uşor de înţeles. Am trecut ieri seară pe la şapte cu maşina pe lângă laboratoarele voastre şi toate luminile erau stinse. La  MIT luminile rămân aprinse chiar şi după ora zece!” O organizaţie oferea provocări şi implicare personală, în timp ce alta exprima rutină. Desigur este posibilă şi o altă grilă de interpretare  pentru acelaşi fenomen: cei mai mulţi dintre membrii uneia dintre organizaţii erau ambițioși  și dependenţi de muncă, pe când cei din cealaltă organizaţie aveau grijă de familiile lor şi își preţuiau timpul liber.

Organizaţii şi atractori (56)