Organizaţiile pot semăna cu personalităţile umane. Acestea din urmă au propriile lor istorii de familie şi poveşti personale; zeci de ani mai târziu, ele pot încă consuma din consecinţele traumelor din trecut. Îmi amintesc de o doamnă în vârstă...
Organizarea organizaţiilor (55)
Aceasta, deşi avea o situaţie destul de confortabilă, trăia foarte parcimonios, mestecând chiar şi cojile vechi de pâine în loc să le arunce. Ea trăise în timpul Marii Depresiuni şi al celui de-al Doilea Război Mondial în Anglia, o perioadă de sărăcie strivitoare şi alta de raţionalizare şi privaţiuni. Amintirea traumatizantă a acelor evenimente nu a părăsit-o niciodată. În această dimensiune a vieţii ei, ea a devenit închisă la schimbare şi înlănțuită în ciudatul atractor al trecutului ei.
Psihanalistul francez Jacques Lacan a observat că oamenii pot fi subjugaţi şi de un nume. Să presupunem că, aşa cum se întâmplă uneori, copilului i se pune numele unei relaţii moarte. Acel copil creşte într-o anumită matrice a povestirilor despre acea relaţie moartă: amintiri, anecdote şi poveşti amuzante sau tragice. Este ca şi cum, atunci când copilul se uită în oglindă, el nu se vede prea mult pe sine şi propria faţă, ci o imagine vagă a persoanei pe care ar trebui să o reprezinte. În loc ca identitatea să fie o chestiune interioară, observa Lacan, în astfel de cazuri pacientul se identifică cu acea imagine exterioară – o relaţie moartă sau un fel de ideal pe care părinţii l-au proiectat asupra copilului lor. Cu alte cuvinte, el nu se vede pe sine ca locuind în trupul lui, ci ca fiind în altă parte. El se simte obligat, prin anumite impulsuri puțin înţelese, să îndeplinească un rol şi să devină acea persoană care se poate afla doar în afara lui. Din nou, ceea ce se aplică unui individ se poate aplica şi unei afaceri, unei organizaţii sau chiar unui guvern.
Acesta este adesea cazul în care o companie solicită experţi eficienţi sau consultanţi de afaceri care urmează să observe modul său de funcţionare şi să ofere sfaturi. Dar cât de eficace se dovedeşte a fi acest lucru depinde de anumiţi factori care pot fi constataţi, de asemenea, în relaţia dintre psihoterapeut şi pacient. Mulţi terapeuţi obţin informaţii relevante din interviul iniţial – acea prima întâlnire între terapeut şi pacient, în care pacientul încearcă să se poziţioneze în relația sa cu terapeutul. În mod evident acest lucru poate fi un moment foarte tensionat. Pacientul admite că are probleme în viaţa sa. El cere ajutor şi anticipează că va fi nevoie să intre în detalii dureroase şi jenante. Dar tocmai din această tensiune va deduce terapeutul multe dintre modelele care au marcat până în acel moment viaţa pacientului. Se adresează el terapeutului ca unei figuri parentale autoritare? Sau ca unei persoane ce poate fi manipulată să cedeze, încercând să negocieze taxele, să obțină o reducere şi să ajungă la compromisuri? Se teme el că terapeutul s-ar putea să nu fie întotdeauna disponibil pentru sine în aceeaşi zi şi la aceeaşi oră? Simte el că într-un fel i se fură din ora terapeutică de 50 de minute pentru care a plătit? Va adopta el strategii pentru a câştiga câteva minute în plus sau va încerca să invadeze viaţa privată a terapeutului, să descopere anumite detalii despre căminul, familia şi formaţia acestuia? Va pune capăt terapeutul complotului său cu pacientul sau va profita de ocazie pentru a se amuza pe seama seducţiilor sexuale şi a tertipurilor dubioase ale acestuia?
În cadrul acestei prime întâlniri terapeutice se creionează succesul sau eşecul viitorului curs al terapiei. Este ca şi când terapeutul ar fi permanent în pericol de a fi influenţat de ceea ce am putea numi atractorul pacientului, acea istorie a relaţiilor şi modelul repetitiv de comportament al acestuia. Dacă terapeutul este puternic, ferm focalizat, experimentat şi vigilent, terapia se poate desfăşura în bune condiţiuni. Se întâmplă însă, în unele cazuri, ca terapeutul să se lase absorbit în jocul strategiei de supravieţuire stabilită de pacient de-a lungul vieţii sale. Pacientul poate câştiga terapeutul de partea sa ori se poate bizui pe terapeut pentru următoarele luni de zile sau se poate folosi de terapeut pentru a obţine aprobarea comportamentului său din partea unui partener sau al unui om de afaceri.
Acelaşi lucru este valabil şi în cazul organizaţiilor. În măsura în care acestea sunt condiţionate de propria lor istorie, ele sunt incapabile să se angajeze pe deplin într-un act creator de creştere economică şi să dea dovada de flexibilitate în confruntarea cu schimbarea şi incertitudinea. Persoanele fizice şi organizaţiile care se comportă în modalităţi repetitive folosesc întotdeauna un set limitat de obiective şi fac aceleaşi greşeli. Ele sunt asemenea sistemelor auto-organizate prinse în capcana unui atractor. Indiferent dacă angajaţii şi directorii vin şi pleacă, dacă calculatoarele sunt înlocuite cu maşinile de scris, sau chiar dacă compania se mută dintr-o clădire victoriană în una modernă cu multe etaje, o atracţie magnetică ascunsă va fi în continuare prezentă.
Unii consultanţi fac referiri la "povestea" unei organizaţii şi la modul în care aceasta va continua să acţioneze zeci de ani mai târziu. O organizaţie mare a ales să funcţioneze cu doi ofiţeri executivi corporatişti (CEO), mai degrabă decât cu un singur CEO, aşa cum se obişnuieşte. Desigur, acest lucru a dat naştere la tot felul de tensiuni şi conflicte în interiorul organizaţiei, care au compromis eficienţa acesteia. Nu a fost nicio surpriză când s-a aflat că fondatorii companiei fuseseră doi fraţi şi că aceasta fusese înfiinţată cu mai bine de un secol în urmă, într-un moment când ţara era implicată într-un război civil. Este ca şi cum un fel de amintire ar fi operat în cadrul organizaţiei, un tip de atractor care a creat dualismul şi diviziunea.
În astfel de cazuri, buclele de feedback se fixează şi nu se readaptează la noile condiţii. De asemenea, iteraţiile continuă să curgă de-a lungul sistemului pentru a susţine un set de răspunsuri fixe. Ca o inimă umană care manifestă prea multă ordine în ritmurile sale, aceste sisteme au devenit extrem de rigide şi n-au mai îmbrăţişat latura creativă a haosului. Poate că, la un moment dat din trecut, atunci când mediul economic, de afaceri sau politic s-a schimbat, acea organizaţie s-a autoizolat faţă de întregul potenţial al lumii din afară, ajungând acum să funcţioneze pe piaţă doar cu număr limitat de strategii.
Pe de altă parte, ca orice organism viu, o organizaţie poate avea o durată naturală de viaţă. Unele se ofilesc şi mor. Altele ocupă un soi de poziţie fosilizată pe piaţă, asemenea unuia dintre acele animale ciudate aflate în anumite nişe ecologice ale lumii. Acestea pot face în continuare bani, dar vor genera puţină satisfacţie pentru cei care lucrează în interiorul zidurilor lor. Organizarea pur şi simplu "nu izbândeşte peste tot" şi asta îi face pe lucrători să devina indiferenţi la obiectivele sale.
Este de asemenea adevărat că o organizaţie poate suferi o formă radicală de reînnoire. Aceasta poate să crească creativ. Ea poate accepta provocarea unei lumi în schimbare şi să folosească din plin creativitatea angajaţilor săi. Dar, în cazul în care o astfel de organizaţie doreşte să se adapteze, să înveţe, să crească şi să se reînnoiască, ea trebuie să fie dispusă să treacă printr-o perioadă de reorganizare. Acest lucru poate înseamna deschiderea de bucle de feedback, schimbarea căilor prin care circulă informaţiile şi sensul în jurul organizaţiei, poate chiar schimbarea modului în care sunt structurate sistemele informatice, sălile de ședințe, coridoarele, orele de lucru, sălile de conferinţe. Pentru a efectua această reînnoire, organizaţia va trebui să se confrunte cu o perioadă iniţială de haos. Mulţi oameni se tem de haos, deoarece pentru ei acesta este echivalent cu lipsa controlului. Rutinele familiare s-ar putea întrerupe. Va trebui să se stabilească noi relaţii. Oamenilor s-ar putea să li se ceară să înveţe noi sarcini şi o varietate de grupuri formale şi informale ar putea să fie reorganizate.
Lecţiile din teoria haosului arată că este nevoie întotdeauna de energie pentru reorganizare. Şi pentru ca o nouă ordine să apară, o organizaţie trebuie să fie dispusă să permită existenţa unei anumite cantităţi de haos; haosul fiind un fenomen pe care nimeni nu-l poate controla în totalitate. Aceasta înseamnă a intra într-o zonă în care nimeni nu poate sa prevadă rezultatul final sau să fie cu adevărat încrezător cu privire la ceea ce urmează să se întâmple.
Cu toate acestea, în ultimă analiză, toate organizaţiile şi grupurile se preocupă de relaţiile umane. Şi asta înseamnă că ele sunt interesate de temerile, dezamăgirile şi aspiraţiile oamenilor. Aceasta presupune să iei în consideraţie și pe cei care, timp de mai mulţi ani, s-ar fi putut simţi neglijaţi, puşi la punt, privaţi de respectul cuvenit sau neascultaţi. Schimbarea poate ofensa persoanele interesate şi ameninţa pe cei care doresc pur şi simplu să acţioneze în acelaşi mod consacrat. Acesta este punctul în care metafora teoriei haosului îşi arată limitele, întrucât organizaţiile sunt compuse din fiinţe umane şi nu din seturi abstracte de bucle de feedback. Fiinţele umane au nevoie să se simtă respectate. Celor mai multe dintre ele le place să facă parte dintr-un grup. Cele mai multe dintre ele doresc să se simtă provocate şi creativitatea lor să fie utilizată în întregime. Şi mai mult decât atât, fiinţele umane au nevoie să simtă că există un sens şi un scop în viaţa lor. O parte al acestui sens provine din căldura familiei şi a prietenilor şi o parte din munca lor. Nu atât banii singuri pot atrage un angajat sau un manager, cât provocarea muncii. Aceasta reprezintă posibilitatea de a învăţa noi competenţe, de a-ţi extinde eul şi a simţi că faci ceva util şi semnificativ în lume. Persoanele extrem de creative sunt dispuse să renunţe la o parte a salariului lor pentru a se muta într-o organizaţie sau într-un domeniu în care să se simtă cu adevărat creative sau într-unul care să fie satisfăcător din punct de vedere etic, în sensul de a face ceva pozitiv pentru societate sau pentru mediu.
Multe dintre mişcările sociale şi politice care au apărut în ultimele decenii se adresează oamenilor care s-au simţit marginalizaţi şi fără drept de vot - oameni de rase sau orientări sexuale speciale, femei, sau persoane cu dizabilităţi speciale, mentale sau fizice, care le împiedică să funcţioneze în acelaşi mod ca majoritatea populaţiei.
De multe ori, oamenii se pot simţi discriminaţi prin atitudinile subtile şi în mare măsură inconştiente ale celorlalți. Doar atunci când suntem deschişi la schimbare şi reînnoire ne dăm seama că ne situăm în interiorul societăţii, că un grup, o societate, sau o organizaţie, sănătoase şi creative, nu ne sunt exterioare, ci, în ultimă instanţă, ele sunt expresia fiecăruia dintre noi şi fiecare dintre noi se identifică cu sensul lor.
